Выбирая служить

Русский менеджмент должен только решиться использовать свое воображение и интеллект — и выбрать лучшее

Джон Шоул

 

Так происходит везде, но только американец сделает из этого науку о социуме. Собрать данные, установить правила — и готова дисциплина для того, чтобы ее преподавать. Клиентский сервис — это то, о чем говорит, чему обучает на публичных и частных семинарах, испытывает на себе в режиме реального времени, путешествуя по всему миру, Джон Шоул из Института качества сервиса. Основная идея проста, считает наш новый колумнист, но труднее всего охватить всех, особенно до тех, кто является конечном звеном иерархической цепочки.

К сожалению, сложнее всего убедить топ-менеджмент клиентского сервиса, что менеджмент как научная дисциплина должен учитывать не только маркетинг и финансы. Если взять тех, кто, с моей точки зрения, мог бы послужить ролевой моделью сервисного обслуживания, список будет коротким, потому что подход к клиентскому сервису учитывает операционные задачи в той же степени, в какой и важнейшую способность к межличностной коммуникации служащих первого звена, которые оказывают основные услуги.

Нужно начинать с самого верхнего звена — оно должно задавать тон. Управляющий менеджмент, для которого клиентский сервис — это служба, занимающаяся продукцией, ценами, упаковкой, продвижением и установкой, начинают с политики и мер, которые не препятствуют продажам.

Сфера обслуживания, однако, должна заботиться о том, чтобы клиентов не раздражало бессмысленное администрирование. Обычно менеджеры искренне верят во врожденную способность работников к интеграции, в противном случае им было бы понятно, что следующий стратегический фактор после обслуживания — расширение прав и возможностей сотрудников первого звена — становится проблематичным при таком подходе. Обучение и тренинги должны быть обязательными, их нельзя исключить. Если текучка кадров тридцать процентов, то через три года не останется никого из первоначального состава. Однако длительные тренинги становятся бессмысленной рутиной, если хотя бы раз в четыре месяца не появится новая идея, и здесь может быть полезной обширная библиотека курсов и программ моего института. Самое главное в бизнесе — скорость. Почему Metrobank Лондона открывает счет за двадцать минут, в то время как тот же самый процесс занимает в других британских банках до двух недель? Четвертый стратегический фактор — компенсация при сбое — важен в ситуациях, когда что-то идет не так. Сотрудник первого звена подтверждает произошедшую ошибку и в соотвествии со здравым смыслом, будучи наделенным соответствующими полномочиями, предлагает клиенту компенсацию. Именно эти четыре фактора обеспечивают идеальный клиентский сервис, максимально облегчая бизнес клиенту: обученные служащие, делегированные им полномочия, скорость транзакций и возврат или компенсация.

Итак, мои идеальные модели в обслуживании. Их всего несколько, и априори — за одним исключением — они находятся не в России. Исключением стал великолепный сервис в ресторанах России. Metrobank и Apple — новые компании, поднявшие на небывалую высоту обслуживание клиентов, с потрясающими по интерьеру зонами продаж и скоростью осуществления беспроблемного бизнеса. Metrobank, Apple и Amazon стали ведущими благодаря сервису и скорости, не потратив ничего на рекламу, полагаясь на устные рекомендации клиентов для создания своей репутации.

Российский потребительский сервис значительно ниже уровня, которого люди заслуживают, и что меня больше всего поражает — это абсолютно пустая трата денег на ненужную роботоподобную и мрачную службу безопасности. Для чего здесь охрана: чтобы защитить от грабителей извне или от краж со стороны персонала? Если второе, то делегирование полномочий становится невозможным в связи с отсутствием доверия. Возможно, здесь недостает хорошего, правильного процесса найма на работу. Кого нанимают эти компании — лучших из лучших или любого, у кого есть пульс? Потрясающе, но это факт: работники первой линии в девяноста девяти процентах случаев контактируют с клиентами, и в то же время им платят меньше всех и их ценят меньше всего как рабочую силу практически во всех компаниях. Это не может быть правильным, и это не исследования в области космонавтики — вполне можно найти или разработать программы, которые ориентированы на клиентский сервис, осуществляемый прекрасно тренированными и высоко мотивированными людьми. И это не так уж и дорого. Стоимость трудозатрат уже включена в прибыль, которая не меняется в худшую сторону от лучшего использования рабочей силы.

В списке моих клиентов на данном этапе семьдесят две лидирующие корпорации по всему миру. Методика полностью оправдывает себя в Америке, начиная от всех четырех подразделений вооруженных сил США, заканчивая банками и розничной торговлей. Центральная Америка — серьезный бизнес-регион, особенно Мексика. Мои африканские клиенты находятся в Зимбабве и Ботсване, особенно высоки результаты в Южной Африке — с фокусом на секторе банковских продаж. В России у нас четыре клиента: в данный момент — Сбербанк и Рольф, в прошлом — Mirax group и Всемирный торговый комплекс.

Как спикер и тренер, я должен быть бесконечно осторожным с выводами о том, что раз это работает в Канзасе, это будет работать и в Казани. Невозможно экспортировать американскую культуру, подобно Голливуду. Там, у нас дома, работники первого звена улыбаются, здороваясь с клиентом, который ждет именно такого приветствия. В пригородах Лондона я заметил, что британцы просто ненавидят то, что они называют «дежурной улыбкой сферы обслуживания» — с коннотацией неискренности, и уж совсем они не переносят «хорошего-вам-дня-улыбки» на прощание. Если в Америке это работает как хорошая смазка для поворота бизнес-колеса, то в России уж точно нет. Не думаю; обычно требуется более сдержанный подход, хотя это и не измена национальной культуре, если на ресепшн работник улыбнется при чьем-либо приближении.

Готовясь к работе с восемью тысячами работников Rolf, специализирующихся на продажах автомобилей и работе в торгово-сервисных пунктах, мы посетили анонимно четыре места, и в каждом из них прием нельзя было назвать гостеприимным, если не сказать — к нам было проявлено полное равнодушие. Один продавец не мог ответить на вопрос об их лучших предложениях по ценам. Он только сообщил, что ему надо узнать у менеджера. Интересно — зачем, как он сам думал, он там находился?

Мой интерес к России начался тридцать лет назад, в то время перемены были просто феноменальными. Может ли качество клиентского сервиса в этой стране сделать такой же квантовый скачок? Я собираюсь попробовать и хочу быть частью этого. Русский менеджмент должен только решиться использовать свое воображение и интеллект — и выбрать лучшее.